Jag lovade ett svar. Här är det.
Och det är inte så olikt, eller annorlunda, som jag kanske trodde när jag ställde frågan. Grunderna hade jag inte ändrat. Och det känns bra! Det visar hur trygg jag är i mitt ledarskap idag och att mina värderingar är dom samma – ledarskap handlar om människor och om att leda mot framtida mål.
Men sättet jag hade agerat på – det hade sett annorlunda ut.
90 dagar tyst och med en nybörjares ögon på AI
Som ny ledare idag, för det är så jag skulle komma in i en organisation idag, skulle jag följa Chanels onboardingmall för ledare: vara tyst i 90 dagar. Våga luta mig tillbaka och lita på processen. Utmana mig själv att släppa kontrollen tidigare. Låta min egen onboarding ta tid. Bara lyssna. Bara ställa frågor. Och vänta ut svaren, istället för att fylla tystnaden själv.
Inte för att jag inte har åsikter. Utan för att jag först vill bilda mig en egen uppfattning, och lära känna både medarbetarna och organisationen genom att lyssna innan jag har en åsikt eller fattar beslut.
Kopplat till det skulle jag också gå in med nybörjarögon när det gäller AI. Ge andra möjligheten att utbilda mig. Lyssna in hur, när och till vad AI faktiskt används – innan jag själv säger något om det.
Mitt aktiva ledarskap finns kvar under tiden. Fokus på utveckling. På gemensamma arbetssätt. På att jobba smartare tillsammans. Men jag väntar med att sätta ord på det själv – det blir en handlingsplan, men med ett strategiskt tänk. För det är en viktig del av ledarskapet: att vara strategisk och långsiktig, och lämna ansvaret för det dagliga operativa till dom som kan det bäst och har den rollen. Det här är sedan kopplat till vad jag skulle göra efter de första 90 dagarna: inte en ny strategi, utan en strategi för hur jag leder för att nå målen, leverera på strategin – och fortsätta utveckla och utvecklas.
Tydligare förväntningar, redan från start
Jag skulle vara ännu tydligare med mina förväntningar på hur vi jobbar tillsammans. Online. På distans. I en hybridorganisation.
Inte som en regel uppifrån, utan som ett samtal, tidigt, om vad vi faktiskt behöver av varandra för att det ska fungera. Och jag skulle göra det den här gången också – ha spelregler för hela avdelningen, för hela organisationen, och egna för ledningsgruppen. Inte för reglernas skull, utan för att alla ska förstå varför vi har dem: att vi har samma syn på hur vi jobbar tillsammans, och förstår värdet i att spela samma spel, enligt samma regler.
Jag skulle också vara tydligare med deadlines. Och använda mig av GROW-modellen – både i one-to-one-samtalen och i teamdiskussionerna. För att säkerställa att vi pratar om samma sak. Att vi förstår nuläget tillsammans. Att det är tydligt för alla vad som faktiskt ska göras. Och att vi är committade.
Modet att lyfta katten på bordet tidigare
Jag skulle våga lita ännu mer på min magkänsla.
Och jag skulle lyfta katten på bordet tidigare. Både i de individuella one-to-one-samtalen och med hela teamet.
Jag skulle vara coachande som ledare – lyssna och förstå först. Men också tuffare med att få in att vi pratar MED varandra, inte OM varandra. Att det är allas ansvar att våga säga vad man tycker och tänker. Och lika mycket allas ansvar att kunna ta emot andras åsikter – och “take one for the team” när det inte är mitt förslag, min åsikt, som blir vår väg framåt.
Inte för att jag undvek det förut. Men jag väntade för länge på att saker skulle lösa sig själva.
Onboarding sätter tonen för allt
Onboarding var avgörande – inte bara för management-teamet, utan för hela avdelningen. Det var med management-teamet vi nådde high-performing team-status. Men hela avdelningen var ett dream team.
Onboarding måste tas på allvar. Den sätter tonen för allt som kommer sedan. Därför började alla nya medarbetare sin första dag med mig, på huvudkontoret. Det här gällde även tidigare, när vi hade en del av teamet outsourcat till contact center-partners – alla började på huvudkontoret, och första dagen tillsammans med mig.
Vi gick igenom vår vision och våra strategiska mål. Vår roadmap. De olika teamens roller, och våra KPI:er.
Vi pratade om vårt gemensamma varför – vårt uppdrag. Om att avdelningen bestod av olika roller och olika team, men att vi alla drog åt samma håll.
Och vi gick igenom vår kundservicestrategi. Tone of voice. Vilka kunder vi faktiskt hade. Jag var tydlig med att customer support-specialisterna var några av våra allra viktigaste representanter – lika viktiga som någon annan i teamet.
Att jag investerade tid och var närvarande gav ringar på vattnet. Alla fick samma start. Alla förstod sin roll och sitt uppdrag redan från dag ett.
Och jag var närvarande som avdelningschef – inte bara chefens chef.
Rent konkret – så skulle jag göra det
När jag kokar ner det här får jag en 8 punkters lista. Och det är inte bara en punkt som är exakt likadan som då – hela listan är det, egentligen. Men från ett annat utgångsläge. Med hybridarbete som en medveten designprincip. AI som en naturlig kollega. Och ett agilt mindset som präglar både ledarskapet och organisationen.
- Rekrytera utifrån vad teamet faktiskt behöver. Inte bara vad som saknas på pappret. Vad behöver vi fylla på med? Vad kan bli för mycket om vi lägger till fel person? Och vad exakt är det den här personen ska göra?
- Fortsätta onboardingen precis som då. Samma första dag med mig, samma genomgång, för alla nya medarbetare – oavsett roll. Och utvärdera onboardingen tillsammans med ledarna och de nya – be om feedback och förslag.
- Investera i en ledarskapsutbildning direkt från start. De ledarskapsakademier jag idag håller för organisationer och ledningsgrupper har sin grund i den egna ledarskapsutbildning jag höll för alla team managers maj–juni 2016. Där ingick bland annat EASI och en workshop för att hitta sätt att använda våra olikheter som en styrka – inte något vi skulle jämna ut.
- Regelbundna möten, i kalendern från dag ett. Veckomöten för avstämning. Ett bi-weekly planeringsmöte. Ett månadsmöte, en heldag – i en internationell organisation idag skulle jag köra det online, men se till att jag själv är på plats på olika ställen i tur och ordning. Och kvartalsmöten, 2–3 dagar, alltid fysiska och alltid på samma plats för hela gruppen – men platsen roterar mellan våra kontor, så att alla ledare får lära känna olika team och kontor över tid. Med fokus på strategi, utvärdering, analys – och på att jobba ihop oss som team
- En gemensam kickoff för hela avdelningen, varje höst, när semestrarna är över. För att säkerställa att vi är på samma bana – med spelreglerna, strategin, värderingarna – och ta ut rätt färdriktning för resten av året och även kommande år, fram till nästa sommar. Teambuilding i kombination med att jobba med konkreta frågor, och utrymme för alla att vara med och påverka även det strategiska och långsiktiga.
- Jobba agilt, med scrum och kanban. På hela avdelningen. I de olika teamen. Och i ledningsgruppen.
- One-to-one varje vecka, 30 minuter – plus ett längre samtal en gång i månaden.
- En egen coach eller mentor som stöd. Det hade jag inte 2016, när den nya avdelningen startade. Jag var så uppe i allt, sprang så fort i ekorrhjulet, att jag inte ens insåg att jag behövde en. Priset jag betalade var högt – det blev tydligt först senare, när saker landade och jag insåg vilka misstag jag hade gjort, just för att jag inte stannat upp. Och det gällde inte bara mig. Det gällde team managers också – jag hade inte deras ryggar. Men sanningen är att ingen på riktigt hade min heller. Jag var ensam, med en boll som bara snurrade snabbare och snabbare.
Allt handlar om människor
Jag skrev förra veckan om Simon Sineks ord: att någon säger “I’ve got you.” Att ingen av oss klarar det här ensam.
2016 visste jag det för mitt team. Jag tappade bort det för mig själv. Det är den delen av svaret jag är mest säker på idag.
Och det hänger ihop med något annat jag inser mer och mer: vikten av att som ledare vara närvarande. Det är en av de viktigaste basingredienserna – som salt och peppar på köttet som ska grillas. Jag skulle fortsätta resa och vara på plats på sidokontoren. Men med dagens förbättrade onlineverktyg och program skulle jag kanske inte vara fysiskt på plats en vecka varje månad. Jag skulle flytta den närvaron – och tiden med de lokala teamen och team managern – online istället.
För i grunden handlar allt om människor. Det är därför Colin Powells ord är ett av mina absoluta favoritcitat – och något av det första nya ledare får höra när de börjar i mina ledarskapsakademier. Det återkommer som en röd tråd genom hela akademin, och i de individuella coachingsamtalen: “Leadership is all about people. It is not about organizations. It is not about plans. It is not about strategies. It is all about people—motivating people to get the job done. You have to be people-centered.”
Inte organisationen. Inte planen. Inte strategin.
Människorna.
Skrivet av Harriet Bodö. Harriet hjälper ledare, team och styrelser att tänka klarare när det blir komplext. Executive Coach (ICF ACC), mentor, ledarskapsrådgivare och styrelseproffs (HHJ) med 20+ år i internationellt ledarskap och 600+ coachingsamtal bakom sig. Grundare av Coach Me & More, verksam i Österbotten, på Åland och i Norden.
Det här är del 2 i en serie om att bygga ett dream team – läs del 1 här